أسود البيزنس

موقع يهتم بكل ما له علاقة بالبيزنس

إدارة التغيير - شرح نموذج كيرت لوين بالتفصيل

إدارة التغيير - شرح نموذج كيرت لوين بالتفصيل

إدارة التغيير - شرح نموذج كيرت لوين بالتفصيل


نموذج لوين لإدارة التغيير
فهم المراحل الثلاث للتغيير
إذابة الجليد. مرحلة التغيير. مرحلة تثبيت التغيير.


التغييرهوالخيط المشترك الذي يمرعبر جميع الشركات بغض النظرعن نوع الصناعة، حجمها أو عمرها. عالمنا يتغير بسرعة، وبناء على ذلك. يجب على المنظمات أن تواكب هذا التغيير بشكل سريع. المنظمات التي تواكب التغيير تزدهر بشكل جيد، ولكن المنظمات التي لا تواكب التغيير قد تكافح من أجل البقاء.
مفهوم  "إدارة التغيير" هو إحدى أهم المفاهيم المألوفة في معظم الشركات اليوم. ولكن، كيف يمكن للشركات إدارة التغييير (ومدى نجاحها في ذلك) يختلف بشكل كبير ويعتمد على طبيعة الأعمال التجارية، التغيير والأشخاص ذوالصلة. وجزء أساسي من هذا يعتمد على مدى فهم العاملين به لعملية التغيير. (وفي هذا المجال بالذات تلعب الكفاءات الداخلية للمؤسسة دورا حاسما).

إحدى أهم النماذج التي تعتبر حجر الزاوية لفهم التغيير التنظيمي تم تطويرها من قبل كورت ليوين في عام 1950 م، وهو فيزيائي وعالم اجتماعي، ولا يزال هذا النموذج قائما ليومنا هذا. يشير إلى عملية من ثلاث مراحل من التغيير وهومعروف بصفته نموذج إذابة الجليد. مرحلة التغيير. مرحلة تثبيت التغيير. ولقد قام بتوضيح مفهوم التغيير التنظيمي قياسا على تغيير شكل كتلة من الجليد.

فهم نموذج ليوين Lewin


إذا كان لديك مكعب كبير من الجليد، ولكننا تدرك أن ما تريده هو شكل مخروطي، ماذا تفعل؟ يجب عليك أولا إذابة الجليد لجعله قابل للتغيير (إذابة الجليد). ثم يجب عليه وضع الثلج المذاب في الشكل الذي تريده (التغيير). وأخيرا، يجب أن تعيد عملية التجميد مرة أخرى في الشكل الجديد (تثبيت التغيير).
نموذج كيرت لوين
بالنظر إلى التغيير كعملية نات مراحل متميزة، يمكنك إعداد نفسك لما هو ات ووضع خطة لإدارة المرحلة الانتقالية. على سبيل المثال :- انظر قبل أن تثب. غالبا ما يقوم الناس بتطبيق التغيير بصورة عمياء مما يسبب اضطراب لا لزوم له والكثير من الفوضى.

لبدء أي عملية تغيير ناجحة، يجب أن تبدأ أولا من خلال فهم لماذا هذا التغيير يجب أن يحدث؟. كما وضعه لوين، "يجب أن يكون هناك دافع للتغيير قبل حدوثه، يجب مساعدة احدهم لإعادة النظرفي العديد من الافتراضات التي تتعلق بالشخص نفسه وعلاقته مع الآخرين. . وهذه هي مرحلة إذابة الجليد التي يبدأ منها التغيير.

ا- إذابة الجليد:-

إن هذه المرحلة هامة جدا، وتلعب دورا كبيرا في نجاح عملية التغيير، وكثيرا ما تفشل محاولات وجهود التغيير نتيجة إهمال أو اغفال هذه المرحلة وعدم إعطائها الاهتمام المناسب، وتهدف هذه المرحلة إلى إيجاد الاستعداد و الدافعية لدى الفرد للتغيير، وتعلم معارف أو مهارات أو اتجاهات جديدة عن طريق إلغاء أو استبعاد المعارف والمهارات والاتجاهات الحالية.
حيث ينشأ لدى الفرد نوع من الفراغ يسمح بتعلم أشياء جديدة لملء هذا الفراغ وتهدف هذه المرحلة إلى إضعاف القوى الحالية وجعل المؤسسة قابلة ومستعدة لتقبل التغيير، وذلك عن طريق إظهارمساوئ الوضع الحالي وأهمية إحداث التصحيحات والتعديلات، ونتطلب كذلك إعداد مقدمة للمعارف الجديدة والكفاءات والتكنولوجيا الحديثة، عن طريق التدريب و التحضير.

2- مرحلة التغيير

وفى هند المرحلة يتعلم الفرد أفكارا وأساليب ومهارات ومعارف جديدة، بحيث يسلك الفرد سلوكا جديد أو يؤدي عمله بطريقة جديدة، أي انه يتم في هذه المرحلة تغيير وتعديل فعلي في الواجبات والمهام أو الأداء والتقنيات أو الهيكل التنظيمي، ويحذر ليوين من التسرع في الإقدام على هذه المرحلة وتغيير الأمور و الأشياء بسرعة غير معقولة، لأنه من شان ذلك أن يؤدي إلى بروز مقاومة لتغيير الوضع الحالي، ويصاحب هند المرحلة الإرباك والتشويش، ومزيج من الشعور بالأمان و القلق.

3- مرحلة تثبيت التغيير

تهدف هذة المرحلة إلى تثبيت التغيير و استقراره بمساعدة الأفراد على دمج الاتجاهات و الأفكار وأنماط السلوك التي تعلموها في أساليب وطرق عملهم المعتادة، وتصبح الطرق و الأساليب الحديثة سهلة ومرضية، وينبغي استخدام التدعيم و التعزيز، كما يمكن استخدام التدريب الإضافي و تعزيز الاستقرار في التغيير.

الخطوات العملية لاستخدام نظرية كيرت لوين:

إذابة الجليد

1- تحديد ما يحتاج إلى تغيير.

* عمل مسح شامل للمنظمة لفهم الحالة الراهنة.

* إدراك الحاجة لحدوث التغيير.

2- ضمان وجود دعم قوي من الإدارة العليا.

* استخدام تحليل أصحاب المصلحة وإدارة أصحاب المصلحة لتحديد وكسب تأييد الرؤساء في المنظمة.

* صياغة القضية كإحدى أهم القضايا على صعيد المنظمة.

3- خلق الحاجة إلى التغيير.

* إنشاء رسالة مقنعة تبين الحاجة لحدوث التغيير. استخدام رؤيتك وإستراتيرجيتك كدليل مساند.

* انقل رؤيتك من حيث التغيير المطلوب.

* التأكيد على "لماذا".

4. إدارة وفهم الشكوك والمخاوف.

* دع هذه النقطة مفتوحة لاهتمامات وتوجية الموظفين من حيث الحاجة إلى التغيير.

التغيير

1-  قم بالتواصل في كثير من الأحيان.

* قم بذلك في جميع مراحل التخطيط وتنفيذ التغييرات.

* أعط وصف شامل للفواند .

* أعط وصف دقيق كيف سيكون تأثير التغيرات على الجميع.

* إعداد الجميع لما هو آت.

2. تبديد الشائعات.

* الإجابة على الأسئلة بصراحة وصدق.

* التعامل مع المشاكل على الفور.

* ربط الحاجة إلى التغيير مرة أخرى إلى الضرورات التشغيلية.

3. تمكين العمال.

* توفر الكثبر من الفرص لإشراك الموظف.

* دع المديرين التنفيذيين يزودون العاملين بالتوجيهات يوما بعد يوم.

4. إشراك الآخرين في العملية.

* وضع مكاسب على المدى القصير لتعزيز التغيير.

* التفاوض مع أصحاب المصلحة الخارجيين عند الضرورة (مثل المنظمات المستخدمة).

مرحلة تثبيت التغير:

1- إرساء التغييرات في الثقافة.

* الهوية التي تدعم التغيير.

* ذحديد الحواجز لدعم التغيير.

2. تطوير وسائل للحفاظ على التغييير.

* ضمان دعم القيادة لك.

* ابتكار نظام للمكافأة.

* إنشاء نظم التغذية الراجعة.

* تكييف الهيكل التنظيمي حسب الضرورة.

3. تقديم الدعم والتدريب.

* أبق كل شخص مطلع وقم بالدءم.

4. احتفل بالنجاح!

النقاط الرئيسية


نموذج لوين للتغيير إطار بسيط وسهل الفهم لإدارة التغيير.

بمعرفة هذة المراحل الثلاث المتميزة من التغيير، يمكنك. أن تخطط لتطبيق التغيير المطلوب. ابدأ من خلال خلق الدافع للتغيير (إذابة الجليد). تحرك خلال عملية التغيير بتعزيز التواصل الفعال وتشجيع الناس لتبنى طرق جديدة للعمل (التغيير). وتنتهي العملية عند عودة المنظمة إلى الشعور بالاستقرار (تثبيت التغيير) ، وهو ضرووي جدا لخلق الثقة من خلال الشروع لبدء التغيير الحتمي القادم.

مصدر خارجى للمقالة بالأعلى (1)

نموذج تحليل مجال القوى وتحليل القوى السياسية بالمنظمة:

من الأدوات المفيدة لتحليل القوى السياسية الموجودة فى أية منظمة، ومعرفة دورها وموقفها من عملية التغيير الاستراتيجي، وتأثيرها المحتمل عليه مستقبلا، الاستعانة بهذا النموذج الني طوره (Kurt Lewin) والذي يفيد استخدامه في تشخيص موقف القوى المختلفة (المؤيدة والمعارضة) لعملية التغيير الاستراتيجي، وتأثيرها على التوازن في مجال القوى، وتحديد هل من الأصلح المضي في عملية التغيير الاستراتيجي وتنفيذه، أم يجب التريث بعض الوقت حتى يمكن إحداث أي تعديل في توازن القوى يكون في صالح عملية التغيير وليس ضدها؟!

ويعتبر هذا النموذج أنه في أي موقف يوجد به سعى للتغيير يوجد  نوعين من القوى كما هو واضح فى الشكل التالى:

أ - القوى المؤيدة Driving Forces أو الدافعة نحو إحداث التغيير.
ب- القوى المعوقة أو المعارضة Restraining Forces وهي التي تعوق وتعارض عملية التغيير الاستراتيجي المطلوب.

 وما لم تؤخذ في الحسبان القوى المعوقة أو المعارضة جيدا، ويحسب وزنها، فإنها قد تؤدي إلى إصابة كل ما بذل من جهد في إعداد وصياغة الاستراتيجية بالفشل الزريع؛ وذلك بمقاومتها بكافة الوسائل المشروعة وغير المشروعة أثناء عملية التنفيذ، إذا لم تستطع أن توقف مسارها أصلاً منذ البداية، وهي في مراحل الإعداد والصياغة المبكرة.

ولذلك على رجل الاستراتيجية أن يستفيد من هذا التحليل الجيد، ولا يبدأ في تنفيذ الاستراتيجية إلا وقد ضمن لها عوامل النجاح المطلوبة تقريبا، وخاصة من جانب القوى الداخلية، ناهيك عن القوى الخارجية المحيطة.

ونتيجة لهذا التحليل يكون أمام إدارة الاستراتيجية ثلاثة بدائل متوقعة، وهي:

تحليل مجال القوى المؤيدة والمعارضة لعملية التغيير الاستراتيجي
تحليل مجال القوى المؤيدة والمعارضة لعملية التغيير الاستراتيجي
البديل الأول: أن ترجح القوى الدافعة على القوى المعارضة:

وفي هذه الحالة فإن ميزان القوى العام يكون في صالح المضي بالتغيير الاستراتيجي المطلوب، حيث سيضمن ذلك - إلى حد كبير - أن يكون هناك قبول وتأييد لتطبيق هذه الاستراتيجية، ومن ثم تقل درجة المقاومة لها إلى أقل درجة ممكنة، وتكون فرص نجاحها كبيرة.

البديل الثاني: أن تتساوى كل من القوى الدافعة والمعارضة:

وفي هذه الحالة فإن الموقف يكون حساساً، ويحتاج إلى تحريك - ولو بسيط -ل لتعديل في ميزان القوى، لصالح عملية التغيير؛ وذلك إما بمحاولة زيادة قوى التأييد والدفع، أو بتخفيض قوى التعويق والمعارضة، أو بالعمل على تحقيق الهدفين معا حتى تضمن الإدارة أكبر فرصة لنجاح عملية التغيير الاستراتيجي، وتقليل فرص مقاومة التغيير

البديل الثالث: القوى المعارضة أكبر من المؤيدة:

وفي هذه الحالة يكون الموقف بالغ الحرج والحساسية، ولا يكون من الصالح على الإطلاق المضى في عملية التطبيق الاستراتيجى دون إعادة النظر في تحليل ميزان القوى؛ لأن نتيجة التغيير في هذه الحالة ستواجه بمقاومة شديدة لن تقوى الإدارة على التصدي لها، وسوف يخرج زمام الأمور من يدها، وستكون النتيجة النهائية المتوقعة هي الفشل لكل ما سبق من جهود في عملية الإعداد والترتيب لصياغة وتخطيط الاستراتيجية، مهما كان ذلك جيدا ومفيدا.

ولذلك إذا وجدت إدارة الاستراتيجية أن تحليل مجال القوى يشر إلى مثل هذا الموقف، فإنه لن يكون أمامها إلا أحد بديلين، وهما:

التوقف عن المضي في عملية التغيير كلية، أو الانتظار بعض الوقت حتى يمكنها أن تتعامل مع القوى المؤثرة في التوازن العام للموقف السائد، وتعمل على تغييره لصالحها، وذلك كالآتي:

- زيادة القوى المؤيدة والدافعة حتى تتفوق على القوى المعارضة.
- أو تخفيض القوى المعوقة والمعارضة حتى تقل عن القوى المؤيدة.
- أو العمل على تدعيم الاتجاهين معا وفي نفس الوقت.

فإذا حدث تغيير في ميزان القوى لصالح عملية التطبيق والتنفيذ للاستراتيجية المقترحة، فستكون فرصة نجاحها أكبر وتقل إحتملات مقاومتها وتضعف.

أما إذا ظل الموقف في غير صالح عملية التغيير الاستراتيجي المقترح، فإنه من الحمق حينئذ السير ضد التيار والمضي في عملية التغيير والتطبيق؛ لأن مأله سوف يكون الفشل، إن عاجلا أو أجلا.

دور المشاركة في نجاح صياغة وتطبيق الاستراتيجية:

إن أهم وسيلة لضمان الحصول على التأييد والدعم للاستراتيجية - كما أثبتته كثير من الدراسات،هو شكل نمط السلطة المستخدم في عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي.

فطبقا لدراسة رائدة لـ (Larry Greiner) على ١٨ حالة من حالات التغيير الاستراتيجي، وجد أن أسلوب السلطة المستخدم كان يتراوح ما بين الاستبداد الكامل، والمشاركة، والتفويض الكامل للسلطة، وكانت نتيجة التغيير كالآتي:

 ١١ حالة قد حالفها النجاح، وهي التي استخدمت مدخل المشاركة في السلطة لاتخاذ قرار التغير.
 ٥ حالات استخدمت السلطة الفردية المستبدة، وكلها واجهت مصيرا مشتركا بالفشل.
 أما الحالتان الباقيتان، فإنما قد استخدم فيهما مدخل التفويض الكامل للسلطة، وكان مألها أيضا الفشل وعدم النجاح>

مقالة منفصة    الإدارة بالأهداف والنتائج - شرح كامل بالتفصيل

فى النهاية اخر نقطة انت من ستضيفها فى التعليقات، شارك غيرك ولا تقرأ وترحل.

هناك تعليقان (2):

  1. مواضيع في القمة ماشاء الله ..... شكرا لكل القائمين على هذا شكرا شكرا

    ردحذف
    الردود
    1. الشكر لعلى زيارة موقعنا وعلى تعليقك، فى خدمتكم دائماً.

      حذف

اعلان اول الموضوع

اعلان وسط الموضوع

إعلان اخر الموضوع