6 سيجما: ما هي، المبادئ، التطبيقات، البناء التنظيمي، المنهجيات

في هذه المقالة نوضح تعريف 6 سيجما Six Sigma، وتاريخ 6 سيجما، و مبادئ ومنهجيات وتطبيقات 6 سيجما، والبناء التنظيمي لفريق عمل 6 سيجما.

ما هو التحسين المستمر؟

التحسين المستمر هو تغيير تدريجي لا ينتهي أبدًا يركز على زيادة فعالية مهام المنظمة لتحقيق أهدافها؛ وبكلمات أبسط، التحسين المستمر يعني التحسن طوال الوقت. والتحسين المستمر هو التحسين المستمر للمنتجات أو العمليات أو الخدمات داخل المنظمة؛ فمع التحسين المستمر، تسعى المنظمة للوصول إلى هدف بمرور الوقت؛ ويمكن أن يحدث هذا إما بشكل تدريجي أو دفعة واحدة من خلال تحسين كبير.

مقالة ذات صلة: التحسين المستمر: ما هو، اهميته، فوائده، نماذجه، كيفية تنفيذه

نماذج التحسين المستمر

يمكن للشركات البحث عن طرق أفضل لإدارة الأعمال التجارية من خلال نماذج التحسين المستمر المختلفة، مثل ما يلي:

1. كايزن Kaizen
2. 6 سيجما Six Sigma (موضوع هذه المقالة)
3. الأجايل Agile
4. اللين Lean

ما هي 6 سيجما؟

6 سيجما Six Sigma هي منهجية عمل لتحسين الجودة تقيس عدد العيوب الموجودة في العمليات الحالية وتسعى إلى إزالة تلك العيوب بشكل منهجي، واتسع معنى كلمة “عيب defect” ليشمل أي نقص او قصور في العمليات التجارية يمنع الشركة من تلبية احتياجات عملائها.

مقالة ذات صلة: إدارة الجودة الشاملة: ما هي، أهميتها، أهدافها، مبادئها، وظائفها

تعريف 6 سيجما

وقد حظي مفهوم 6 سيجما باهتمام العديد من المفكرين والممارسين في الإدارة الصناعية والخدمية، ولأنه مفهوم يختلف تطبيقه تبعا لنوع المنظمة التي تطبقه فقد تعددت تعريفاته، ويمكن إيجازها في أربعة اتجاهات؛ وهي:

1. مفهوم 6 سيجما بوصفه مفهوماً إحصائياً

يعود في الأصل إلى علم الإحصاء ويشر إلى (99,9997) من الدقة والثقة، والعيب أو الخطأ لا يتجاوز (4,3) من كل مليون عملية أو منتج، ويعرف بأنه “منحنى يعتمد البيانات الإحصائية لتقدير العيوب في أي عملية وذلك بتخفيض التباينات” وكلما ارتفع مستوى سيجما انخفضت العيوب المسموح بوجودها في المنتج.

2. مفهوم 6 سيجما بوصفه منهجاً إدارياً

تعتبر سيجا ستة فلسفة إدارية ونظرة منضبطة نحو اتخاذ القرارات، وهي أنجح وسيلة إدارية عرفها التاريخ للوصول إلى أرقى درجة من الجودة، والهدف منه مساعدة الإداري في التعرف على ما لا يعرفه، والتركيز عليه، واتخاذ الإجراءات لتقليل الأخطاء أولا بأول.

3. مفهوم 6 سيجما بوصفه استراتيجية للتحسين

حيث يعتبر منهجاً للتطوير والتحسين، فهو استراتيجية تمكن المنظمة من التحسين المستمر بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية وهيكلها؛ من خلال تصميم أنشطة الأعمال اليومية ومراقبتها، بحيث يتم تقليل الفاقد، وتستثمر الموارد المتاحة الاستثمار الأمثل، وفي الوقت نفسه تلبي احتياجات العميل وتحقق القناعة والرضا لديه.

4. مفهوم 6 سيجما بوصفه فكراً تنظيمياً

فقد اعتبر 6 سيجما كطريقة نظامية في التطوير الاستراتيجي، تعتمد على الطريقة العلمية لإحداث انخفاض مرحلى متتال فى معدلات الأخطاء في المنتج.

الثقافة التنظيمية المهيئة لـ 6 سيجما

ويتطلب تطبيق «سيجما ستة» توافر ثقافة تنظيمية داعمة للتطبيق؛ تتكون هذه الثقافة من سبعة عناصر أساسية هي:

1. إخضاع جميع قوة العمل في مختلف المستويات التنظيمية للتعليم.
2. وضع برامج تدريب لكل المهارات المطلوبة.
3. علي جميع العاملين فهم أدوارهم من أجل تحقيق النجاح.
4. توحيد جميع قوة العمل من أجل خلق شعور عام بأن كل عامل هو جزء من العمل.
5. احترام معرفة ومهارة كل عامل.
6. التعهد بالنجاح.
7. التركيز علي تلبية حاجات العملاء.

مقالة ذات صلة: الثقافة التنظيمية – تعريفها وعناصرها وأهميتها وأنواعها

تاريخ 6 سيجما

تعتبر شركة موتورولا .Motorola Co أول من بدأت استخدام هذا الأسلوب للتعبير عن برنامج الجودة الخاص بها، كما أثبتت الكثير من الشركات العالمية مثل شركة «جنرال إلكتريك» و«سوني» و«فورد» و بولاريد» وغيرها نجاحها في توفير الملايين من الدولارات نتيجة التطبيق الصحيح لإستراتيجية 6 سيجما Six Sigma.

وقد وضعت شركة موتورولا منهجية أسلوب 6 سيجما واستخدمته عام 1979، وحقق لها هذا الأسلوب توفيراً بلغ 2.2 بليون دولار خلال أربع سنوات؛ وقد استطاعت الشركة من خلال استخدام هذه الإستراتيجية الفوز بجائزة «مالكولم بالدريج» عام 1988م، وتقليص عدد القطع المعابة، وتوفير 5% من تكلفة الإنتاج التي كانت تنفقها على إصلاح القطع المعابة أو إتلافها، مما حدا بالشركات الكبيرة الأخرى أن تنهج ذات الطريق، فقامت شركة ألايد سيجنال Allied Signal بتطبيق نسخة معدلة منها، ثم انتقلت على يد “جاك ولش Jack Welch” إلى شركة جنرال إلكتريك، وبعد ذلك أخذ العدد يتزايد حتى بلغ عام 1999 خمسمائة شركة في العالم.

وتعد موتورولا باعتبارها السباقة وكل من شركة آلايد سيجنال وجنرال إلكتريك وجونسون آند جونسون وبنك أوف أمريكا من أشهر الشركات العالمية التي تعتمد مفهوم 6 سيجما للجودة؛ وأسلوب 6 سيجما يحوي منهجية وفلسفة إدارية تقوم على مبدأ حازم يسعى إلى تركيز الجهد للحصول على منتجات وخدمات تقترب إلى حد كبير من أقصى درجات الجودة والإتقان وبأقل كلفة وفي وقت قياسي.

وعلى هذا الأساس، فإن منهجية 6 سيجما تعتمد على تحديد المستوى المطلوب لخدمة معينة أو لمنتج معين، وتحديد الهدف الذي تود الوصول إليه لإرضاء الزبائن، ومن ثم تتبع الإجراءات الإدارية، وأهمها “العمل كفريق واحد”، واستخدام مؤشرات الإحصاء، لتحقيق مستوى عال للجودة في المنظمة توفر من خلاله المصاريف وترفع مستوى الإنتاج في الوقت الذي ترضى فيه الزبون.

مبادئ 6 سيجما

تتمثل المبادئ الأساسية لأسلوب 6 سيجما:

1. التركيز الحقيقي والصادق على الزبائن، وهنا يتسع مفهوم الزبائن ليشمل المستثمرين والموظفين والمستفيدين من السلعة والمجتمع ككل؛ وقد اكتشفت الكثير من المنظمات التي طبقت نظام 6 سيجما Six Sigma بصورة مروعة أنها لا تعرف سوى الشيء القليل عن زبائنها.
2. اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة (الإدارة المبنية على الحقائق)، وتستخدم 6 سيجما أدوات إحصائية منها: المدرجات التكرارية وخريطة باريتو وخرائط التدفق، حيث إن نظام 6 سيجما يبدأ بتوضيح المعايير والقياسات التي نستخدمها في تقييم العمل والأداء، ثم نقوم بجمع البيانات وتحليلها، وبالتالي فإن المشاكل يمكن تحديدها بصورة أكثر فعالية ثم تحليلها بشكل دائم
3. التركيز على العمليات والأنشطة الداخلية، والمقصود بالعمليات هنا كل نشاط تقوم به المنظمة مهما كان حجمه، حتى أن إصدار فاتورة يعد عملية؛ بل إن إحدى الطفرات في منظور 6 سيجما هو إقناع الإدارات والمدراء بأن التمكن من الإجراءات والعمليات هو الطريق لبناء ميزة تنافسية لتقديم خدمة للزبائن.
4. الإدارة بالمبادأة، أي الإدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق، حيث يعمل 6 سيجما على تحويل (إدارة رد الفعل) إلى إدارة (معالجة المشكلات قبل وقوعها).
5. التعاون غير المحدود بين أفراد المنظمة الواحدة في سبيل تحقيق الأهداف المنشودة والاعتماد على العمل الجماعي التعاوني والبعد عن المنافسة.
6. التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على الأولويات والمبادرات الأقل عدداً والأكثر حيوية (قاعدة باريتو)؛ ومن تلك الأدوات دائرة ديمنج ونموذج 6 سيجما أي السعي إلى الكمال.

مقالة ذات صلة: أدوات الجودة السبعة – 7 أدوات للجودة الشاملة

تطبيقات 6 سيجما

يمكن تقسيم تطبيقات 6 سيجما إلى مجالين رئيسين هما قطاع الإنتاج السلعي، وقطاعات الإنتاج غير السلعي:

أولا: فى قطاع الإنتاج السلعي

استفادت العديد من المنظمات من 6 سيجما وقد كانت شركة موتورولا علي رأسها، ثم امتد الأمر إلى العديد من المنظمات فى أنحاء العام، كما أثبتت بعض الدراسات أن 6 سيجما يساعد على حل المشكلات داخل المنظمات.

ثانياً: فى القطاعات الإنتاج غير السلعي

1. فى قطاع الصحة: وهي من القطاعات المهمة التى تتناسب مع تصميم 6 سيجما، وقد طبق بنجاح فى الولايات المتحدة؛ وقد نجح التصميم بالفعل فى تقليص حجم الأخطاء وزيادة معدل الأمان بالنسبة للمرض.
2. قطاع الخدمات المصرفية: وقد اشتمل تصميم 6 سيجما على تحسن دقة توزيع الأموال، والمدفوعات الإلكترونية، …. وغيرها؛ وقد أفاد تصميم 6 سيجما الخدمات المصرفية من خلال تحسينه لانسيابية وسهولة العمليات، وجذب وإرضاء العملاء، والتنافسية بين الاتحادات المصرفية.

منهجيات 6 سيجما

يمكن تطبيق مبادئ 6 سيجما المذكورة أعلاه بإحدى طريقتين للتحسين: Six Sigma DMAIC و Six Sigma DMADV؛ ويُشتق اسم كل مصطلح من الخطوات الرئيسية لمراجل تطبيقه باللغة الإنجليزية، ولكن لكل مصطلح استخداماته الخاصة.

ويتم استخدام DMAIC (تحديد define وقياس measure وتحليل analyze وتحسين improve والتحكم (الرقابة) control لتصحيح عملية موجودة بالفعل؛ او يتم استخدام DMADV (تحديد define، قياس measure، تحليل analyze، تصميم design، التحقق validate) يستخدم لإنشاء عملية جديدة.

DMAIC

فيما يلي تحليل تفصيلي لـ Six Sigma DMAIC:

1. تحديد define: تحديد أهداف المشروع وجميع مخرجات العملاء.
2. القياس measure: فهم الأداء الحالي.
3. التحليل analyze: تحديد الأسباب الجذرية لأي عيوب.
4. تحسين improve: وضع طرق لإزالة العيوب وتصحيح العملية.
5. التحكم (الرقابة) control: إدارة أداء العملية في المستقبل.

DMADV

فيما يلي تفصيل خطوة بخطوة لـ Six Sigma DMADV. تتطابق الخطوات الثلاث الأولى من هذه المنهجية مع DMAIC؛ ونظرًا لأن الاختصارين متشابهان جدًا، تستخدم بعض الشركات الاختصار DFSS والذي معناه (تصميم من أجل معايير سيغما design for Six Sigma) بدلاً من DMADV.

1. التحديد define: تحديد نطاق المشروع وجميع مخرجات العملاء.
2. القياس measure: فهم الأداء الحالي.
3. التحليل analyze: تحديد الأسباب الجذرية لأي عيوب.
4. التصميم design: إنشاء عملية تلبي احتياجات العملاء وتوقعاتهم.
5. تحقق validate: تأكد من أن العملية المصممة تلبي احتياجات العملاء وتؤدي بشكل كافٍ.

زعند التفكير في المقارنة بين Six Sigma DMAIC و Six Sigma DMADV، من المهم فهم الظروف التي يجب عندها استخدام كل منها؛ فيجب استخدام منهجية DMAIC عندما لا يلبي منتج أو خدمة حالية احتياجات العملاء أو لا يؤدي بالشكل الأمثل، ويجب استخدام منهجية DMADV عندما تقوم منظمة بتطوير منتج أو خدمة جديدة، أو عند حدوث فشل في العمليات.

الهيكل التنظيمي لفريق 6 سيجما

هذه الأسماء ابتكرها أحد خبراء موتورولا الذي كان يعشق الكاراتيه، وتتكون الفرق عادة من ثلاثة إلى عشرة أعضاء، وبفضل أن يكون الأعضاء من (5-6) حيث يمثلون الأجزاء المختلفة في العملية التي يتم التعامل معها؛ وكل الأعضاء في الفريق متساوون، وإن مشاركة كل عضو هي بمثابة المفتاح لتحقيق الطفرة المنشودة في جهود 6 سيجما.

1. الحزام الأسود Black Belt

إن الحزام الأسود ربما يكون هو أخطر الأدوار الجديدة في 6 سيجما، وهو وظيفة دائمة للشخص نفسه لمواجهة فرص التغيير الحرجة وتوجيهها لتحقيق النتائج؛ فالحزام الأسود يقود ويلهم ويدير ويفوض ويدرب بل ويكون بمثابة (جليس الأطفال) لزملائه؛ وهو الخبير في استخدام أدوات 6 سيجما لتقييم المشاكل وحلها وفي تصميم الإجراءات والعمليات. وعادة ما يعمل الحزام الأسود مع فريق عمل يرتبط بمشروع محدد لـ 6 سيجما، ويعد صاحب الحزام الأسود المسؤول الأول عن إعداد الفريق لبداية العمل وتشكيل ثقة الفريق بنفسه، والإشراف والمشاركة في التدريب، وإدارة آليات تفاعل الفريق والاحتفاظ بحركية المشروع لتحقيق نتائج ناجحة.

وبدون حزام أسود قوي فعل، فإن فرق 6 سيجما دائما تكون بدون فعالية؛ والحزام الأسود لابد أن يمتلك مهارات كثيرة مشتملة على قدرة عالية على حل المشاكل، والقدرة على جمع وتحليل البيانات ومعرفة وقيادة تنظيمية وخبرة بالتدريب وحس إداري جيد، فضلاً عن أن الحزام الأسود لابد أن يكون ماهراً في إدارة المشروعات، وفي فن وعلم إنجاز الأهداف في توقيتها من خلال جهود الآخرين.

إن حاملي الحزام الأسود -وكثير منهم جاؤوا من الإدارة الوسطى أو الذين يؤمل أن يصبحوا قيادات عليا – عليهم أن يعملوا لمدة 18 شهراً إلى عامين لاستكمال 4-8 مشاريع و/أو التعامل مع تكليفات محددة؛ وكثير من المنظمات تنظر إلى الحزام كنقطة إلى فرص أخرى بما فيها الترقية والعلاوات.

2. معلم الحزام الأسود Master Black Belt

يعمل كمدرب ومدرس ومستشار لحاملي الحزام الأسود العاملين في مختلف المشروعات؛ وهو خبير حقيقي في 6 سيجما وأدواتها التحليلية، وغالباً ما تكون لديه خلفية في الهندسة أو العلوم أو درجة علمية متقدمة في إدارة الأعمال؛
ويلعب دور (أداة التغيير) والمساعدة في الترويج لاستخدام أدوات 6 سيجما، ويجب أن يكون مدرباً لبعض الوقت لحاملي الحزام الأسود والمجموعات الأخرى، ومشاركاً في أحد المشروعات الخاصة ذات العلاقة بـ 6 سيجما مثل التعرف على متطلبات الزبائن أو وضع معايير قياس لإحدى العمليات المهمة.

ومعلم الحزام الأسود خبرته الأساسية تلقاها في أقسام الجودةـ وعليه في وظيفته أن يضمن أن الحزام الأسود وفريقه يعملون في الاتجاه الصحيح؛ وغالباً ما يقدم النصيحة ويمد يد العون لبعض المهام مثل: جمع البيانات، والقيام بتحليلها، وتصميم التجارب والتواصل مع المدراء الأساسيين؛ وهو يلعب دوراً حاسماً وحرجاً في الاحتفاظ بقوة الدفع للتغيير وخفض التكاليف وتطوير خبرة الزبائن.

مقالة ذات صلة: إدارة التغيير: التعريف، الأهمية، المراحل، المبادئ، الخطوات، أمثلة عليها

3. الحزام الأخضر Green Belt

يتم تدريبه على مهارات 6 سيجما؛ وعادة يتم تدريبه لكي يصل لمستوى الحزام الأسود ولكن الحزام الأخضر له وظيفة حقيقية أخرى ويعمل إما كعضو في الفريق أو كقائد فريق -بعض الوقت- لـ 6 سيجما؛ ودور الحزام الأخضر هو حمل الأفكار الجديدة وأدوات 6 سيجما مباشرة إلى الأنشطة اليومية في العمل؛ وغالباً ما يكون بمستوى الحزام الأسود، لكنه يعمل إما كعضو أو قائد فريق 6 سيجما غير متفرغ.

4. البطل/ الراعي Champion

عادة ما يكون البطل تنفيذياً أو مديراً أساسياً يبادر ويدعم ويتكفل بالحزام الأسود أو فريق المشروع؛ وهذا الدور يبعث برسالة البطل (وهو شخص في قمة الهرم الإداري– وهو المسؤول الأول)؛ وغالباً ما يكون عضواً في اللجنة المسيرة للعمل (مجلس الجودة).

وتشتمل مسؤوليات البطل على:

أ. ضمان أن المشروع يبقى في إطار الأهداف العامة للعمل وإعطاء الاتجاه الصحيح عند تجاوزه
ب. ضمان الموارد التي يحتاجها الفريق مثل الوقت والمال ومعاونة الآخرين.
ج. إجراء مراجعات دورية.
د. حل الصراعات والتدخلات في العمل مع إيجاد قنوات ربط مع مشاريع 6 سيجما الأخرى.

5. قائد التنفيذ Implementation Leader

يمكن أن تطلق أسماء أخرى عليه مثل نائب الرئيس 6 سيجما أو المدير التنفيذي سيجما؛ ويقوم بدور قائد الأوركسترا لكافة جهود 6 سيجما، ويقدم تقاريره مباشرة إلى المدير التنفيذي (CEO) أو الرئيس، وهو مهني متمرس في التطوير الإداري أو الجودة، أو هو تنفيذي داخلي مع خبرة متميزة في عمل المنظمة وقدرة قيادية وإدارية عالية.

والهدف النهائي لقائد التنفيذ هو دفع تفكير 6 سيجما وأدواتها وعاداتها عبر المنظمة بكاملها، والمساعدة في جني الفوائد سواء بالنسبة للزبائن أو الجوانب المالية؛ ويعمل كعقل لفريق الإدارة العليا كونه المسؤول الأول في تطبيق الخطط التنفيذية

فى النهاية آخر نقطة انت من ستضيفها فى التعليقات، شارك غيرك ولا تقرأ وترحل.