أسود البيزنس

موقع يهتم بكل ما له علاقة بالبيزنس

شرح مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (.BCG) مع مثال

شرح مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (.BCG) مع مثال

تعريف الإدارة الإستراتيجية


إن الإدارة الاستراتيجية


هي التي تجعل منظمة ما تأخذ زمام المبادرة والمبادأة، بدلا من أن تكون في حالة من مجرد رد الفعل في تشكيل مستقبلها.

وفي هذة المقالة والمقالات القادمة عن الإدارة الإستراتيجية سوف نحاول بإذن الله تعالى أن نتعرف معاً على نموذج إدارة الاستراتيجية، وكيف يمكن تطبيقه في أنواع المنظمات المختلفة، وأهم المصطلحات والتعريفات التي تتعلق بموضوع دراسة وتطبيق الاستراتيجية.
ما هي الإدارة الاستراتيجية؟

مما لا شك فيه أن الوصول إلى تعريف واحد ومتفق عليه لمعنى الاستراتيجية يعتبر أمراً صعب المنال، كما هو الحال - تقريباً - في سائر العلوم الاجتماعية بصفة عامة والإدارية بصفة خاصة؛ لذا نجد كل من حاول الكتابة في هذا المجال له مفهومه وتعريفه الخاص به، فهناك من ينظر إليها باعتبارها:

"مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقق أهداف المنظمة "

ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الاستراتيجي الإداري، فإن هناك من عرّف إدارة الاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها، ومن هؤلاء (Fred R David) فريد داوود الذي عرفها بقوله:

"فن وعلم صياغة، وتطبيق، وتقويم التصرفات والأعمال التي من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ"

أدوات وأساليب التحليل الإستراتيجى


إطار عام لتحليل صياغة الاستراتيجية


إن الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية يمكن أن تتكامل في إطار ذي ثلاث مراحل؛ لاتخاذ القرارات كما يوضحه الشكل التالى.

وإن كانت هناك بعض الأدوات قد لا تجد من المعلومات ما يكفي لاستخدامها في بعض المواقف، فليس من الضروري أن تستخدم جميع هذه الأدوات في جميع المواقف، وبصفة عامة سوف يعتبر هذا الإطار مفيدا فى التعرف على الاستراتيجيات وتقويمها لاختيار أفضلها.

وكما هو واضح من الشكل التالى فإن المرحلة الأولى مرحلة المدخلات تتكون من:


وتسمى هذه المرحلة بمرحلة المدخلات؛ حيث تلخص الأدوات الثلاث معلومات المدخلات الأساسية المطلوبة؛ لإيجاد بدائل استراتيجية ملموسة.

أما المرحلة الثانية هى مرحلة المقارنة المواءمة فإنها تركز بالفعل على إيجاد البدائل الاستراتيجية الملموسة، وتسمى ب بمرحلة المواءمة "Matching" وذلك لأنه يتم عمل مواءمة بين العوامل الداخلية والعوامل الخارجية الرئيسية، وتتكون من خمسة أساليب تحليلية مما يوضحها الشكل التالىوهى:

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستثمارية BCG
مصفوفة تقويم الوضع الاستراتيجي SPACE
مصفوفة الداخلي والخارجية (جنرال إليكتريك) IE
مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى GS

أما المرحلة الثالثة فهي مرحلة اتخاذ القرار، وتتكون من أسلوب واحد فقط هو مصفوفة التخطيط الاستراتيجي الكمي(QSPM)، وتستخدم هذه المصفوفة المعلومات المتدفقة إليها من المرحلة الاولى؛ لتعمل على تقويم الاستراتيجيات البديلة التي طرحتها المرحلة الثانية.

ولذلك فإن هذه المصفوفة توضح الجاذبية النسبية لكل بديل من هذه البدائل الاستراتيجية المطروحة، ومن ثم فإنها توفر - إلى حد كبير - أساساً موضوعيا لاختيار الاستراتيجيات المحددة التي سوف تتبناها المنظمة.

اطار عام لأدوات التحليل الاستراتيجي

وقبل أن نمضي في تقاصيل دراسة هذه الخطوات نود أن نشير إلى أننا يجب أن ننظر إلى جميع هذه الأدوات ونضعها في موضعها الصحيح دون مغالاة أو تهوين، فالنتائج التي يمكن الحصول عليها من الأساليب الكمية تتوقف قيمتها وجدواها على قدر الحكم الشخصي التقديري الذي يكملها ويسد جوانب النقص التي بها، فهي ليست نهائية ولا منزهة من أي عيب أو نقص.

ومن هنا فعلينا أن نأخذ نتائج هذه الأدوات بحذر، ولا يعني هذا أنها غير مفيدة، ولكن بالعكس فهي أدوات مهمة وضرورية إذا ما تضافر معها التقدير السليم.

مقالة منفصلة  البدائل الإستراتيجية - إستراتيجية النمو والتكامل والإنكماش والتنويع وإستراتيجيات أخرى

شرح مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (.BCG) بالتفصيل مع مثال


حينما تقوم شركة بالمنافسة في أكثر من مجال سلعي أوخدمي، فإنها تحتاج إلى إعداد استراتيجية مستقلة لكل مجال من مجالات الأعمال المختلفة، ويساعد في تحقيق ذلك كل من مصفوفة مجموعة بوسطن، والأداة التالية لها، وهي مصفوفة الداخلي والخارجي.

وتعمل مصفوفة مجموعة بوسطن (. BCG) أساسا على التمييز بين الأقسام أو المنتجات المختلفة على أساس عاملين:

- الحصة السوقية النسبية  Relative Market Share
- معدل نمو الصناعة.

وتعتبر من الأدوات المهمة للمرحلة الثانية من الإطار التحليلى لصياغة الاستراتيجية كما وضحنا فى أعلى المقالة، حيث تسمح للمنظمات متعددة الأقسام من أن تدير "محفظة اعمالها (Portfolio of Bus)؛ وذلك بتحديد الحصة السوقية النسبية، ومعدل نمو الصناعة لكل قسم بالنسبة لباقي الأقسام.

(أ) طريقة إعداد مصفوفة مجموعة بوسطن:

ويمثل المحور السيني للمصفوفة المركز التنافسي النسبي، وأعلاه يعتبر واحد صحيح، ومتوسطه 0.50 وأقله صفر. وأما المحور الرأسي (الصادي) فيمثل معدل نمو الصناعة لسلعة معينة، وهو غالبا ما يكون محسوبا على مستوى الصناعة ككل في دولة معينة، ويتراوح ما بين -٢٠، +٢٠ ويعتبر الصفر هو نقطة الوسط.

(ب) الخلايا الأربع مصفوفة مجموعة بوسطن:

المحاور التي تتكون منها مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية - ابعاد مصفوفة بوسطون

تتكون مصفوفة مجموعة بوسطن من أربع خلايا، وهي كما يوضحها الشكل التالى كالاتي:

علامات الاستفهام: Question Marks

ويتميز هذا القسم بحصة سوقية نسبية منخفضة، إلا أنه ينافس في صناعة ذات معدل نمو مرتفع. ولذلك يمكن القول بصفة عامة أن مثل هذه الشركة تكون لديها قدرة قليلة لتوليد وتوفير النقدية، بينما تكون حاجتها للنقدية عالية جدا.

ويكون أمام مثل هذه الشركة أحد بديلين استراتيجيين، يمثل كل منهما علامة استفهام كبيرة (وهذا هو سبب التسمية) وهما:

- إما أن تتبع استراتيجية توسع مكثف من خلال تخصيص موارد أكثر لذلك للعمل على النفاذ للسوق، أو تنمية المنتج.
- أو تصفي هذا القسم أو المنتج تماماً.

وعلى أي شركة في مثل هذا الموقف أن تقرر اختيار أحد هذين البديلين.

النجوم: Stars

وهي الخلية الثانية والتي تمثل أفضل الفرص للمنشأة في المدى البعيد في كل من النمو والربحية.

والقسم الذي يكون في مثل هذه الحالة يجب أن يتلقى المزيد من الاستثمارات للمحافظة على وضعه هذا أو زيادة سيطرته على السوق، وتعتبر استراتيجيات التكامل الرأسي للأمام أو للخلف، والتكامل الأفقي، وتنمية السوق، والنفاذ للسوق، كلها استراتيجيات مناسبة في هذه الحالة.

المدرة للنقدية (البقرة المدرة للنقدية): Cash Cows

وهي تلك التى تميز بموقف تنافس نسبي كبير، ولكنها تنافس في صناعة ذات معدل نمو منخفض، وكثير منها كان بالأمس من النجوم.
ونظرا لهذا الوضع المسيطر، وحاجاتها الدنيا لموارد إضافية، فإنها تحقق فائضاً من النقدية يزيد عن حاجتها إليها.

وفى مثل هذه الحالة يجب أن تعمل الإدارة على المحافظة على وضعها هذا أكبر وقت ممكن، ومن الاستراتيجيات المناسبة لها استراتيجية تطوير المنتجات أو التنويع المركز، بالنسبة للقوي منها، أما الضعيف منها فإن الأكثر مناسبة هو التخلص منها عاجلأ أو أجلا؛ فإن الأبقار المديرة للنقدية اليوم ستصبح كلاب الغد في الغالب.

المشكلات (الكلاب): Dogs

وهذه الخلية تعتبر ذات موقف تنافس نسبي منخفض، ومعدل نمو منخفض أيضا أو منعدم.

وبسبب هذا الموقف الضعيف داخلياً وخارجياً، فإن مثل هذه الأقسام تصفى، أو يتم التخلص منها بالبيع لغيرها، أو تتركها تتهاوى وتستفيد بأقصى ما يمكن الاستفادة به منها دون أية نفقات إضافية؛ ومن الممكن أن نخرج من السوق كثير من الأقسام التي تكون في مثل هذه الحالة؛ مما قد يعود بالفائدة علي الشركة.

وهذا ما حدث لشركة الأمريكية AMF بالنسبة لقسم منتجات الملاحة؛ حيث اعتبر مشكلة في عام 1982م عندما حقق خسائر تقدر ب 5 مليون دولار، ومع ذلك وبعد فقدان 50% من رأس المال إلا أنها عاودت تحقيق الأرباح مرة أخرى، حيث بلغت 2 مليون دولار في .عام 1983م، مما جعلها هدفا لأكبر المستثمرين لشراء حصة كبيرة من أسهمها في عام 1985م.

مثال تطبيقي على مصفوفة مجموعة بوسطن:

تمثل الأرقام الآتية بيانات عن خمسة أقسام لإحدى الشركات، والمطلوب:

١- استخدام هذه الأرقام لإعداد مصفوفة مجموعة بوسطن بالنسبة لهذه الأقسام.

٢- إبداء رأيك وتعليقك على ما توصلت إليه.

٣- ما هي أوجه النقص التي تعاني منها هذه الأداة في التحليل الاستراتيجي.

بيانات عن موقف المبيعات والأرباح ومعدل النمو (الأرقام بالجنيهات)

بيانات عن موقف المبيعات والأرباح ومعدل النمو (الأرقام بالجنيهات)

انظر الحل فيما يأتي:

أولاً: إعداد جدول تحليلي لموقف كل قسم:
جدول تحليلي لموقف كل قسم

ثم حساب القسم الأول على سبيل المثال كالأتى:
حساب القسم الأول
رقم معدل نمو الصناعة يحسب على مستوى الصناعة ككل سنويا (معطى)

ثانيا: إعداد مصفوفة مجموعة بوسطن لتقويم وضع الشركة المعطاة (*)
مصفوفة مجموعة بوسطن الأستشارية موزعاً عليها أقسام إحدى الشركات
مصفوفة مجموعة بوسطن الأستشارية موزعاً عليها أقسام إحدى الشركات
الوضع التنافسي النسبي في الصناعة

- يتم تحديد حجم كل دائرة؛ ليتناسب مع نسبة حجم مبيعاته إلى المبيعات الكلية للشركة.

- يمثل الجزء المظلل في الدائرة نسبة الأرباح في القسم إلى إجمالى أرباح الشركة.

ملاحظات على المصفوفة:

يلاحظ في المصفوفة الآتي:

أولاً: يحتل القسم الأول (١) أفضل وضع تنافسي؛ حيث جاء موقعه في خلية النجوم، وذلك لما يتمتع به من مركز تنافسي نسبي مرتفع، حيث يبلغ 0.8، وكذلك لأنه يعمل في ظل صناعه تتميز بمعدل نمو مرتفع + ١٥ %، ومما يدعم موقف هذه الشركة أن هذا القسم بمثل أكر نسبة رباح ٣٩%، وهو من الأقسام التي يجب على الشركة أن توجه إليها قدرا متزايدا من الموارد لزيادة الاستثمارات فيه؛ نظرا لما يتمتع به من فرص نمو سوقية متزايدة.

ثانيا: أما القسم الثاني والقسم الثالث فإنما يقعان في خلية علامات الاستفهام، فعلى الرغم من منافستما في سوق يتميز بالنمو النسبي ١٠%، ١% على التوالي، إلا أن الموقف التنافسي النسبي لكل منما يعاني من انحفاض واضح 0.40،.0.10 على التوالي، وهذا يدل على البيئة التنافسية الشديدة التي يعمل فيها القسمان.

وهذا الأمر يحتاج إلى توجيه المزيد من الاستثمارات لتدعيم موقف هذه الأقسام أو إلغائها.

ولكن يلاحظ أنهما معا بمثلان ٤٨ % من مبيعات الشركة ككل، أي أن حوالي نصف المبيعات يأتي منهما، ومع ذلك إسهامهما في تحقيق أرباح الشركة يعتبر متدنياً للغاية بالنسبة لحجمما المذكور، حيث يبلغ 28% لكليهما؛ 20% للثاني، 8 % فقط للثالث، ولذلك فإن وضع القسم الثالث يمثل بحق علامة استفهام كبيرة!

فهو أقلها من حيث نسبة الربح للمبيعات (5 % فقط)، ولا يمثل أكثر من 8 % من إجمالى أرباح الشركة، رغم أن حجم مبيعاته يمثل ربع مبيعات الشركة، ولذلك إذا فكرت الشركة بجدية في إلغاء أحدهما فسوف يكون القسم الثالث هو الأولى بذلك.

ثالثا: أما القسم الرابع (٤) فإنه قد جاء في خلية "المديرة للنقدية والتي تتميز كما سبق أن عرفنا بمركز تنافسي نسبي كبير (هنا 0.60) ولكنها تعمل في صناعة قد وصلت إلى النضج أو التشبع وأصبحت احتمملات النمو فيها منخفضة أو سلبية والقسم الرابع يمثل - بحق - موردا أساسيا للنقدية بالشركة، فبالرغم من أن مبيعاته لا تمثل أكثر من ١٢ % من مبيعات الشركة أي نصف مبيعات القسم الثالث، إلا أنه يحقق حوالي ثلث الأرباح التي تحققها الشركة ( ٣١%)، أي حوالي ربعة أمثال ما يحققه القسم الثالث، والذي يحقل ربع مبيعات الشركة، وهذا يدل على أهمية مثل هذا القسم للشركة، ويملي عليها أن تبحث عن الاستراتيجيات البديلة التي تفتح أمامه آفاقا جديدة للنمو، حتى يمكنها أن تنتقل به إلى خلية النجوم.

رابعا: أما القسم الخامس (ه) فإنه يقع في أسوأ الخلايا، وهي التى تمثل مشكلة كثيرة أمام أية شركة؛ حيث إنها تعاني من معدل نمو منخفض، ومركز تنافسي نسبي منخفض أيضا.

والقسم الخامس قد وصل إلى أدنى مستوى في الاثنين تقريبا (معدل نمو ١٠ %، مركز تنافسي نسبى 0.05 ) ومن حسن حظ الشركة أيضا أن هذا القسم لا يمثل أكثر من ٣% من المبيعات، ٢% من الأرباح بالشركة، ولعل الشركة قد بدأت منذ فترة تعمل على تخفبض الاستثمارات الموجهة إليه وتركه حتى تستفيد به أقصى استفادة ممكنة، على أمل إسقاطه فيما بعد من بين أقسامها، أو أن يخرج بعض المنافسين فيتركوا أمامه فرصة ثانية من الاتتعاش، ولكن الاتجاه الأغلب لمثل هذا القسم في مثل هذه الحالة هو إسقاطه فورا أو بالتدريج.

خامسا: يلاحظ بصفة عامة أن القسم الأول والقسم الرابع يسهمان ب ٧٠ % من إجمالى الأرباح، رغم أنما لا يمثلان أكثر من ٤٩ % من المييعات، ويقع أولهما في خلية النجوم والآخر في المديرة للنقدية، وهذا وضع يعتبر جيدا بصفة عامة لموقف الشركة.

سادساً: أما أرباح الأقسام الثلاثة الأخرى، والتي تقع في كل من خانتي علامات الاستفهام والمشكلة، فإنها لا تزيد عن ٣٠ % رغم أن مبيعاتها مجتمعة تمثل 51 % من إجمالى مبيعات الشركة، ولكن يراعى أن ٤٨ % منها فى خلية علامات الاستفهام، 3% فقط فى خلية المشكلة، وهذا يعتبر أيضاً بصفة عامة وضعا لا بأس به بالنسبة لمثل هذه الشركة، والتى يجب أن تتحرك لتحسينه فى ضوء هذا التحليل.

استخدام مصفوفة بوسطن وأهم نواحى القصور بها:

يمكن أن تستخدم هذه المصفوفة للتحليل الاستراتيجي فى أكثر من مجال واتجاه:

- فيمكن استخدامها لتقويم موقف المزيج السلعى لإحدى الشركات.

- وكذلك يمكن استخدامها لتقويم موقف الأقسام المختلفة لإحدى الشركات ذات الأقسام.

ومع ذلك فإن هذه الأداة  لا تخلو من أوجه نقص متعددة؛ فهى مثلا تنظر إلى الأقسام باعتبارها أحد الخلايا الأربع المذكورة، وبالطبع فإن هذا يعتبر تبسيطا مبالغاً فيه لطبيعة الأمور، فليست هذه بالضرورة حدوداً فاصلة.

- كما أنها لا تعطى صورة حقيقية تعكس ما إذا كان القسم ينمو أم لا مع الوقت، فهى تمثل الشركة فى لحظة معينة أو حالة سكون.

- أيضا من أوجه القصور الأخرى أنها تقتصر على عاملين فقط، وهما: الأهمية النسبية للحصة السوقية، ومعدل النمو، وتهمل عناصر أخرى رغم أهميتها، مثل: حجم السوق، المزايا التنافسية والتى تعتبر ذات اهمية بالغة لصنع القرارات الاستراتيجية، فهى تساعد متخذي القرار الاستراتيجى وترشده لاتخاذ قرار مناسب، بالاستعانة بالأدوات الأخرى، والحكم الشخصى الجيد.

فى النهاية اخر نقطة انت من ستضيفها فى التعليقات، شارك غيرك ولا تقرأ وترحل.

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق

اعلان اول الموضوع

اعلان وسط الموضوع

إعلان اخر الموضوع